Piše: Ana Brigović
Iz menadžerske (ne financijaške) perspektive kontroling je disciplina manadžmenta zahvaljujući kojoj ponašanja baziramo na ciljevima, iste mjerimo, itd. Smisao je da isplaniramo rezultate pa onda usporedimo ostvarene realne ishode s planom. I s vremenom postajemo sve bolji u planiranju.
Zahvaljujući takvom ponašanju stvaramo određene standarde unutar organizacije. Znači, imamo indikator ili rezultat koji ciljamo. Isti postaju standardi performanse po kojima ćemo se ravnati, odnosno na temelju kojih uvijek možemo izmjeriti kako nam radi organizacija. Jesmo li na baznoj liniji ili ispod standarda. Ideja vodilja je da što mjerimo na to i pazimo.
Hijerarhijski to ide ovako:
- uprava i direktor paze za cijelu organizaciju koji su određeni standardi, koje su performanse, i može li se sve financijski održavati
- srednji management je odgovoran za svoje podređene i njihove performanse, mjeri učinak, te pazi da je sve unutar budžeta
- financijski kontroling pazi da ima rezerve, radi projekcije, pazi na likvidnost te također osigurava da ima sredstava za svaki odjel, plus razvoj same organizacije
Kontrolingom gledamo unazad te zahvaljujući tim uvidima (kako smo poslovali usporedno s ‘planom’), radimo preciznije tj. poboljšane planove.
Kako znamo koji nam je standard?
Financijski prag je jasan jer trebamo imati dovoljno za rast tvrtke, plus podmirenje svih postojećih troškova (predviđenih za trenutno razdoblje). Ali trebamo i postavitikvalitativne standarde. Koji mogu biti razni – npr. indikatori učinka, zadovoljstva, kvalitete, lojalnosti kupaca, lojalnosti zaposlenika, itd.
Za financijski dio, valja pratiti imovinu, trajnu plus novčano stanje, bilance koje su zapravo slike momentalnog zdravlja odnosno simetrije u tvrtci. U najmanju ruku bilo bi važno na mjesečnoj bazi, na kraju mjeseca, kontrolirati kako izgleda naša imovina i kako izgledaju naše obveze. Tu uspoređujemo sliku kroz vrijeme, i pazimo koliko smo solventni – odnosno koliko brzo možemo konvertirati imovinu u keš i koliko brzo možemo potražiti i naplatit tuđa dugovanja prema nama.
Nadzorom nad računovodstvom vidimo kako oni postižu simetriju, jer u da bi poslovanje “bilo simetrično” u realnosti su potrebne su injekcije kapitala. Ako stalno sve odgovara onda moguće računovodstvo nešto radi pogrešno, pa redovno tražite T izvještaje (T jer izgleda vizualno kao slovo T).
Idući iznimno bitan izvještaj su prihodi
Trebamo pratiti realno sve ulaze i prihode. I to moramo raditi sami, menadžerski, pa onda uspoređivati s knjigovodstvenim. Nemojte me krivo shvatiti, nije važno da vi to radite. Može to raditi i in-house financijaš, ali vodite računa da je česta razlika između knjiženih rezulatata i i onih menadžerskih, odnosno realnih. Za poslovanje menadžerski rezultati su presudniji od knjigovodstvenog!
Za praćenje prihoda, moramo paziti na dobit i gubitak, kao i naredne indikatore: tržišni promet, ebita, porez, net profit, koeficijenti plaća, itd.., te troškove – koje pratimo i po obračunu i po proračunu.
I zadnje, ali iznimno važno, pratimo tokove prihoda i rashoda. Odnosno ulaz i izlaz. Zdravlje čitamo iz: likvidnosti, solventnosti, stanja brze imovine, omjera duga i povrata investicije (ROI).
Finacijskim kontrolingom osigurati ćemo da imamo imovinsku zalihu, da su troškovi optimalni / održivi, likvidnost te projekcije.
Ono što je relevantno je da se ne upravlja paušalnim iznosom (lump sum), već se krovno financijama upravlja tako da je potkrepljen svaki odjel.
Znači ako, jednostavnosti primjera radi, prodajemo neki proizvod koji košta 10 kuna, onda na svakih 10 kn koje nam sjednu na račun tvrtke mi tih 10 kuna razdvajamo na: 1,5 kn za proizvodnju proizvoda (repromaterijal, itd), 0,5 kn za hladni pogon, 2,5 kn za plaće, 1,5 kn za prodaju, 2 kn za marketing, 1,5 kn za razvoj tvrtke / investicije u poslovanje, itd.. (Važna napomena – ovo je izmišljeni primjer kao pouka!).
Kontroling će znati za iduću godinu prilagoditi raspodjelu kada poprati realni rezultat i prihoda i potrošnje, i potreba odjela te same organizacije.
Razlika između tog tipa planiranja i budžetiranja (a budžeti su samo planovi) je sistemska slika. Dodatno, kontroling uključuje i aktivnosti! Jer svaki indikator ili standard nekako postižemo, nekom akcijom ili ponašanjem, pa si na taj načini potkrepljujemo realizaciju budućnosti u koju idemo poslovnim razvojem.
Mi budžetiramo prihode i rashode i radimo prodajni plan. Da. Ali to ne smiju biti silosi gdje je izbudžetirana npr. proizvodnja u vakuumu, bez ostatka poslovanja i ostalih odjela.