Dunning-Kruger efekt

rawpixel-682403-unsplash
Share on facebook
Share on twitter
Share on whatsapp
Share on linkedin
Piše: Stjepan Mikec

Djecu pokušavamo odgajati da budu samopouzdani. Ako to uspijemo u odrastanju, vjerojatno će biti takvi i kao odrasli. Iste takve zaposlenike tražimo. Jer društvo se čini takvo, uspijevaju oni koji poduzimaju, koji se guraju u prvi plan, koje nije strah kucati na vrata, izraziti svoje mišljenje i ići naprijed.
 
Dinamika tima je nešto drugačija, trebaju nam različite osobnosti koje su često u konfliktu, no uspješni voditelji su oni koji takve različite jedinke drže u savršenoj cjelini. 
 
Ono što nam ne treba je pretjerano samopouzdanje bez pokrića. 
 
Dunning-Kruger efekt je psihološki fenomen u kojem ljudi s malo sposobnosti u nekom polju sebe ocjenjuju kao najkompetentnijima u odnosu na druge. Ironija je da takvi koji nemaju dovoljno znanja o temi, također nisu sposobni prepoznati svoje pogreške što ih čini ekstremno pouzdanima.  Jako su pristrani u samoprocjeni i naravno, nesposobni su pravedno ocijeniti performanse drugih. Osim što takve osobe imaju loše rezultate i greške koje pogađaju cijeli tim, redovito dolazi do konflikata u timu.
 
Na priloženom grafu opisani D-K efekt je na vrhuncu krivulje „I know everything“. Faze iz grafa prolazimo uvijek kada se prihvaćamo neke teme, bilo da se radi o poslovnim ulogama poput menadžmenta, prodaje ili o specifičnim temama poput prerade jabuka ili umjetne inteligencije. (Pogledajte odličan podcast Lexa Fridmana s Elonom Muskom, prvi i drugi dio. Mislim da neću imati bolju priliku ubaciti ovo što nema veze s menadžmentom u tekstove o menadžmentu. Ustvari ima menadžmenta, vidjet ćete da potpuno introvertna osoba može voditi podcast ☺).

Vratimo se temi. Teoriju su postavili David Dunning i Justin Kruger 1999. U istraživanju su promatrali rezultate logičkog testiranja sa evaluacijom ispitanika o tome kako misle da su test riješili. 12% najlošijih su tvrdili da spadaju iznad 68% najboljih. Istovremeno oni koji su bili iznad 86% najuspješnijih su drastično podcijenili svoj uspjeh smatrajući da su na 68%.

Novija istraživanja su teoriju potvrdila. Npr. kod Sheldon, Ames, Dunning (2010) je tema bila emocionalna inteligencija. Pogađate, oni koji su test riješili s manje od 10% uspjeha, svoj su rezultat procijenili na 63-69% uspješnosti, dok su oni najbolji s preko 90% svoj rezultat podcijenili za 5 do 20%.

Da ne bi ovaj tekst prošao bez testova za vas, odlučio sam probati ispuniti par testova emocionalne inteligencije. Probajte ovaj Berkeley-ev ili od Verywell Mind ili od Autism Research Centre. Smatrao sam da sam emocionalno inteligentan, no rezultati su mi bili katastrofa! U ovom zadnjem imam 32 boda s opisnim rezultatom „OK je, iznad 30 bodova ne bi trebalo biti poremećaja iz autističnog spektra“. 😮 Stjepane, pa kako sada to? Tješim se da se svi tipovi inteligencija daju poboljšati. 🙂 

Ljudi dolaze do promatranog vrhunca samopouzdanja prije ili kasnije, sporo ili brzo, ovisno o njima samima, o temi i području rada. Često to budu ljudi sa završenim fakultetom u nekoj oblasti (ako je fakultet solidan) ili nakon pročitane dobre knjige, nakon prisustva dobroj radionici, uspješno provedenog prvog projekta i sl. I odlično je ako imate ovakve brze slučajeve – ovi ljudi brzo uče! Lijenčine koje idu sporo prema tom vrhu ili nikad ne dođu do vrha ne želite imati u organizaciji.

Kako raditi s onima koji su “u D-K Efeketu”?

Ponavljam, oni nemaju dovoljno znanja da bi shvatili koliko ne znaju. Trebate ih kontinuirano suočavati s resursima i znanjima kako bi oni točnije prosudili o svojim sposobnostima. Često kritikom na njihov račun nećete ništa postići, već im pokazujte pozitivne primjere gdje će lakše shvatiti koliko nešto može biti bolje. To se može kroz treninge, mentoriranje, bilo koji oblik učenja. Što više zaposlenici uče, to će manje smatrati da su eksperti u području, a ironično, povećava im se mogućnost da stvarno postanu eksperti. Iskusniji menadžeri će koristiti i neke tehnike učenja takvih zaposlenika o objektivnijoj samoprocjeni. 
 
Takve zaposlenike morate učiti o tome kako primati negativni feedback koji je teško čuti te ih suočavati takvom feedbacku od vas i od kolega. Ovdje je potrebno biti oprezan jer treba prepoznati moguće konflikte i njima upravljati.

Što kad ih gurnete s vrha grafa?

Kao menadžer imate još veći problem. Zaposlenicima će drastično padati samopouzdanje kako budu shvaćali da nisu toliko dobri koliko su mislili. Ovdje će neki razmišljati da odustanu, da promijene profesiju ili svoju prvotnu ulogu. Kako ih zadržati? Ana voli reći „biti im mama“, ovdje trebate biti psiholog iako to niste. Trebate im dizati samopouzdanje, a da istovremeno i dalje uče.

Neke od tehnika koje možete upotrijebiti:

  • Upoznajte ih s grafom iz ovog teksta, objasnite da je to normalno i da svi kroz to prolaze, da ih trebate i da će uspjeti. Dajte osobi primjer neke osobe iz okruženja s kojom ste morali surađivati, a koja je u fazi D-K efekta i ne miče se (oh, ima takvih) i objasnite koliko je vaša osoba bolja.
  • S druge strane, trebate biti iskreni i ukazati na smanjene performanse tima koje su rezultat njihove nesigurnosti te zajednički naći rješenje – ponekad će to biti smanjenje njihove odgovornosti, a povećanje osjećaja sigurnosti. No pazit ćete da ne dođe do statusa quo jer oni kontinuirano moraju učiti.
  • Istovremeno ćete biti strpljivi, stvarati povjerenje, pokazati da brinete za njih. Pokušajte njihove ciljeve na radnom mjestu preorijentirati iz onoga kako ih drugi vide i koliko su uspješni na ciljeve koji se odnose na njihov osobni rast i poboljšanje. 
  • U D-K fazi su bili proaktivni, sada to vjerojatno nisu. Zato je u redu postaviti jasna očekivanja i nešto jače delegirati. Dati im projekte koji su jasniji i konkretniji. Izgleda kao korak unatrag, no to je samo privremeno rješenje. 
  • Stvarajte okruženje za male uspjehe i jasno komunicirajte takve uspjehe. Ne u obliku „bravo, dobar posao!“ već konkretnije gdje ćete im dati do znanja u čemu su dobri. Omogućite im da iskoriste svoje prednosti podsjećajući ih na trenutke kada su bili dobri. Takvi precizni i detaljni komplimenti dati na vaš autentični način će povećavati samopouzdanje.
  • Spajajte ih s kolegama sa komplementarnim vještinama gdje će učiti kako razviti vještine i kako pomagati drugima. Odlična taktika je da nesigurnu osobu dodijelite kao mentora drugom članu tima. To mogu biti male stvari, npr. „se sjećaš kakvu si fenomenalnu prezentaciju odradila pred mjesec dana, Mirko se priprema za važnu prezentaciju za novog klijenta…, volio bih da mu pomogneš“. To će povećati njihovo viđenje vrijednosti samih sebe.

Sretno! 

ACT GRUPA ČAKOVEC

Dr. Ivana Novaka 38
40000 Čakovec – HR
info@act-grupa.hr
+385 40 390 047
_______
OIB 17942508126
HR 47 2402 0061 1006 84081

ACT Grupa Zagreb

Zagrebački inovacijski centar
Avenija Dubrovnik 15/1
(paviljon 12), modul 43
10000 Zagreb – HR

Scroll to Top